对于像家族式的中小制造企业，各生产部门的管理人员基本都是从普通员工一步步提升起来的，综合素质和管理水平不高，大多喜欢凭自己的喜好做事，凭资历压人，造成人才流失，请问面对这种问题，HR部门该如何解决？

 

　　答疑：

 

　　大多数HR朋友所在企业的境况与该公司类似。套用托尔斯泰的一句话“幸福的家庭无不相似、不幸的家庭各有各的不幸。”我们也可以说“好的公司无不相似，不好的公司各有各的不好。”

 

　　中小制造企业管理人员的素质及管理水平普遍不高是不争的事实。不要说中小企业，就是大型制造企业，也同样存在这个问题。大多数制造企业的竞争优势来自于技术与经验，也就是依赖于熟练员工的技术与经验，具备这些技术与经验的员工来自于行业的最基层。这严重影响了公司管理人员素质及管理水平的提升。

 

　　各位在招聘的时候就会有这种感受，从外面招一个我们认为素质及管理水平高的人进来，由于对行业、对企业不了解、根本留不下了，既使留下来了，也看不到他给公司带来了什么改变，相反，还会带来一些根本不适合企业现状的思想与方法，影响了效率与品质。几经折腾，最后还是觉得自己的人虽然水平低点，至少能出货。没有老板不希望自己的管理人员素质及水平更高点，但最后都是权衡与妥协的结果。

 

　　我们认为这些人员素质及管理水平不高，但他们本人却并不一定这么认为，相反，他们会觉得我们光说不练，站着说话不腰疼，不懂现场，不理解他们的难处，不创造价值，在他们眼里，我们所谓的管理都是些花拳绣腿，嘴上功夫等等。咱们暂不评论他们说的是否有理，我们自己先检讨一下：我们从内心承认是他们在为公司创造价值吗？理解制造企业只有制造出产品,公司才能生存，也才有资格谈管理吗？我们真的有站在他们的角度帮他们解决过问题吗？我们告诉他们这个不行那个不行的时候，有没有告诉他们应该如何去做？我们提出问题是为了证明我们能发现问题还是会一直跟进到底来解决这个问题？我们发下去的表格要求他们填，当他们不能如期上交的时候，我们是否有去现场确认原因，帮助他们完成？当他们需要我们解决问题时，我们却坐在办公室等结果，当他们听进了我们某些培训努力在改善的时候，我们却视而不见，于是我们与他们的心理距离渐行渐远。他们领教了我们的官僚之后，开始对我们不抱希望，于是就会按自己的喜好与判断做事，凭自己的资历来推行自己的想法。

 

　　因此，我个人认为，导致你说的这种情形的原因，还是我们自己没有真正理解我们该如何在这一类型的企业中发挥HR的价值。